河南新烟集团是2003年7月由原新郑、安阳、洛阳三家烟厂重组而成的，集团总资产52.6亿元，拥有行业级技术中心和在全国烟草行业为数不多的博士后科研工作站及博士后流动点。主导品牌红旗渠、金芒果均为全国36个名优卷烟，其中，红旗渠为中国驰名商标，产品销往全国29个省、市、自治区。重组后，新烟集团以科学发展观为指导，深入推进资源整合，大力实施红旗渠大品牌战略，实现了企业稳中加速发展。2004年，完成卷烟产量106.3万箱，实现销售收入44.2亿元，较上年增长16.8％；上缴税金24.1亿元，较上年增加5.7亿元，增长幅度为31.2％，相当于重组一年新增了一个洛阳烟厂的税收；实现利润1.32亿元，增长4.7倍。今年前9个月，实现销售收入37.3亿元，增长13.61％；创税利20.4亿元，增长16.7％；其中利润2.3亿元，增长了1.3倍，增幅在全国卷烟企业中居首位。
　　重组以来，新烟集团综合实力得到增强，企业形象不断提升。集团连续两年跻身“中国企业500强”，被评为“全国卓越绩效管理模式先进企业”、“全国和谐劳动关系优秀企业”、“河南省十大爱心企业”；荣获“中国企业信息化500强”等称号。新近又荣获“全国精神文明建设工作先进单位”和“河南工业突出贡献企业”的称号。
　　实施品牌整合
　　培育发展强势大牌
　　品牌是企业核心竞争力的集中体现。新烟集团重组前，有9个牌号32个规格，品牌多而散、散而弱，缺少在全国市场影响大的强势品牌。联合重组后，集团逐步理清了以培育百万箱品牌为目标的企业新的发展思路，概括起来就是:一是继续发扬红旗渠精神；二是坚持“建好一个班子、带好一支队伍、创好一个机制、做好一个产品”的“四好”公司治理方针；三是在全体员工中强化以“发展、创新、诚信、人才、核算、科技”为主要内容的六种意识；四是创造物质文明和精神文明两种财富。
　　红旗渠卷烟自1995年创牌以来，连续10年保持较快发展，重组前已发展成为河南第一卷烟品牌，这是新烟集团实施大品牌战略的基础。企业重组后，围绕培育红旗渠百万箱品牌目标，按照市场和效益原则，集团首先对同价区其他牌号向红旗渠归拢整合。销量曾经高达20万箱的洛烟和喜梅卷烟，经过两年努力，在保持销量不减、结构提升的前提下，已全部完成向红旗渠品牌的平稳置换。其次是适应市场新的变化，积极开发附加值高、竞争力更强的新产品。新开发的红旗渠银河之光和天河之星，不到两年时间销量已占到企业的15％，销售收入占到31％，成为集团效益新的增长点。截至今年9月底，集团的产品牌号已经由重组前的9个牌号32个规格，减少为3个牌号13个规格，品牌集中度明显提高。
　　在集团公司重点培育下，红旗渠单牌号销量2004年达到56万箱，今年前10个月已销售76.3万箱，连续两年以70％以上的速度递增，销量在全国36个名优烟的位次，由重组前的第12位前移到第6位，实现产销量河南第一、省外销量河南第一、总量在全国名优烟居第六、增幅居全国第三、今年下半年省际间订货增量居全国第一。为了进一步发挥红旗渠对河南省卷烟工业的带动作用，今年第二季度，河南中烟工业公司明确把红旗渠作为全省第一强势大牌进行重点培育。截至9月底，按照全省统一安排，已向省内另外两家烟厂输出较高结构红旗渠品牌6.82万箱，实现销售收入3.05亿元，全年预计输出10.5万箱，为进一步优化全省烟草资源配置作出了积极的努力。
　　防范质量风险
　　夯实品牌扩张基础
　　质量是品牌和企业的生命。企业重组和做大品牌对产品质量提出了新的要求。新烟集团狠抓多点生产同质化、烟叶基础保证和技术研发等环节，稳定提高产品质量，有效地防范了质量风险。
　　加强技术攻关，提高产品多点加工同质化水平。针对产品多点加工后对同质化的要求，加强对生产厂工艺流程调研论证，按照“技术标准统一，关键工艺参数统一，原辅材料使用统一，加工效果统一，检验方法和标准统一”的五统一原则，采取多种技术手段进行完善，基本建立了一套多点加工同质化的软管理模式。红旗渠系列卷烟在集团成立后三个厂共同生产，今年又在省内另外两家烟厂加工10万箱，共五个点同步生产，均没有发生质量波动。新烟集团被国家烟草专卖局列为行业多点加工同质化的试点单位之一。
　　加强烟叶基地建设，优化原料供应。按照“工商联手，互惠互利，诚信合作，共同发展”的原则，制定了三年烟叶基地建设规划，确保品牌扩张需求。建立了组织保障体系、烟叶理化指标体系和烟叶质量检测评价体系，确定了长期稳定型、全封闭型和进口烟叶部分替代示范田三种不同类型的基地模式，在人力、物力、财力上给予优先支持和重点倾斜。集团选派了一名专职中层干部和多名业务素质高、责任心强和具有吃苦精神的大学生从事基地开发工作，制定了工作标准和奖惩办法，专门为他们配备了交通工具。对优质烟叶产区采取了以适当比例预付货款等措施，保证了优质烟叶的正常收购和顺利调拨。
　　坚持走产、学、研合作之路，拓宽科技视野。新烟集团进一步密切了与清华大学、中国人民大学、郑州烟草研究院、河南农业大学、郑州大学等高校与科研院所的友好合作关系，重点在信息技术、烟草化学、烟叶基地及人才培养等方面加强沟通与协作，积极稳妥地将最新研究成果导入产业化。如集团今年推出的红旗渠天河之星，工艺配方改变了目前国内多数产品采用的加长滤嘴降焦，使用了激光打孔技术，应用拥有自主知识产权的单体配方技术，产品的低焦油、高香气和舒适性相比老产品更为协调。
　　整合重组资源
　　形成品牌扩张合力
　　新烟集团通过对人、财、物，产、供、销实施集中统一管理，迅速把资源优势和潜力转化为品牌扩张能力，开始向规模经营效益转变。
　　(一)人才整合。改计划经济条件下的“任命制”为市场经济条件下的“赛马制”，坚持“公开、平等、竞争、择优”的用人原则，建立“岗位靠竞争”的用人机制。(二)资金整合。对资金实行高度集中管理，重点加强了四个环节的资金调控，为强势品牌扩张提供资金支持。一是坚持资金平衡会制度；二是对销售货款和陈欠款实施了专项治理；三是在辅料采购和备品、备件领域引入竞价招标机制；四是大幅度压缩原料无效库存。(三)销售整合。在指导思想上实现了由产品营销向品牌营销的转变，重点加强企业和品牌的形象塑造，以回报社会为宗旨，支持和资助社会公益事业。(四)装备整合。集团抓住生产组织、设备效率和设备调剂三个主要环节，发挥现有装备整体优势，实现资源共享，保证大牌加工需要。(五)管理整合。围绕业务流程再造，抓建章立制。明年将全面推广卓越绩效管理模式，以此为促进，努力使企业经营管理水平再上一个新台阶。(六)文化整合。新烟集团重组前三个厂，企业文化在外延方面虽有差异，但其要义和精髓是基本一致的。重组后，主要是聚合其优势，把整个集团的企业文化统一为红旗渠精神，并与中华民族崛起的宏伟构想和谐起来，达到凝聚人心、鼓舞士气、促进发展的目的。集团公司成立后，除了必备的低值易耗办公用品，总部没有购置一件新家具，从班子成员做起，所有管理人员全部使用调剂闲置的旧家具。班子成员带头实践“三个代表”重要思想，五一节、国庆节和春节长假，所有班子成员按照各自分工深入到车间和市场一线慰问，与职工保持近距离。领导班子关心职工，依靠职工，带头艰苦奋斗，职工就心向企业。从异地到总部来的职工，有年轻的妈妈带着幼小子女在当地入托，年迈的父母突然偏瘫而无人照料雇请家政服务员，由于工作量增加而不得不加班加点已成为家常便饭却毫无怨言。这是新烟集团取得改革成功，推进企业发展最根本的精神动力和坚强保障。