在不久前一次民营企业家的座谈会上，面对主持人提出的“时代需要什么样的企业家精神”的问题，正泰集团董事长南存辉如此回答，“精神是时代的产物，必然具有鲜明的时代特征。我认为，对于当今时代的民营企业家，首先要树立与时俱进的创新精神。创新是企业家的本质特征，是企业家精神的灵魂和核心，是引导企业不断发展的不竭动力。正因为有了创新精神，正泰的事业才能从无到有，从小到大；也正因为有了创新精神，温州的民营经济才能从‘星星之火’发展成为今天的‘燎原之势’。”
      记者在采访中感觉到，南存辉所倡导的创新精神，作为正泰企业文化的核心内容，已经转化为全体正泰人的自觉追求，并在企业管理和发展中的方方面面得到全面体现。
      打造学习型企业
      2006年1月13日，正泰集团被全国总工会、中央文明办、教育部、科技部、人事部等10部门评选为“全国学习型组织标兵单位”，并被授予“全国五一劳动奖状”。“与正泰同时入选的有宝钢股份公司、兖矿集团公司、东风汽车公司、中石化天津分公司等9家企业，全是响当当的大型国有企业，我们是唯一的民营企业。”正泰集团副总裁、党委书记林可夫自豪地告诉记者。
      在颁奖评语上，中央10部门如此评价正泰：“该企业把创建学习型企业作为战略目标，把学习型组织这一先进管理理念引入到企业管理当中。学习型组织的创建，使企业员工的思想观念得到改变，学习能力得到增强，管理能力得到优化，技术研发能力得到持续增强，企业绩效得到显著提高。”
      早在1993年，正泰就提出了创建学习型企业的目标，把学习型组织这一先进管理理念引入到企业管理之中，致力于建设“学习型团队”、“学习型班组”和“知识型职工”。从2003年开始，建立了专门领导小组，强化推进学习型企业的建设，逐步形成了以员工素质培训为龙头，以学习型团队为主体，以车间班组为支撑，以职工自主学习为基础，以信息网络系统为中枢的学习型组织创建、推进体系。每年将员工工资总额的15%，也就是每年投资500万—600万元作为员工的培训经费，采取自培、外培和与高等院校联合办学等多种形式加大职工培训力度。集团工会和团委在创建学习型组织过程中实施了“567”计划，建立青年科技爱好者协会、青年政研会等5个社团，搭建青工学院、正泰信息网等6个平台，打造周末论坛、班前会、科技论文答辩会等7个活动品牌，促进企业形成全员学习、全面学习、全程学习的良好氛围。
      “知识改变命运，学习创造未来”，在正泰，这不仅仅是在创建学习型组织活动中的一句宣传口号，也是一种制度、一种现实。正泰逐步建立推行了公开招聘、竞争上岗的制度；建立能者上、平者让、庸者下的用人机制；以业绩为杠杆，公开赛马，末位淘汰，完善了业绩考评体系；2003年以来，正泰集团在销售中心、国贸部等多个部门的中层管理人员岗位中进行竞聘，以引导员工通过学习，通过提高自身素质来积极参与竞争。同时，还以“比学习、比技能、比创新、比奉献”为主题，组织开展岗位练兵、技术比武、技术革新、合理化建议等学习实践活动，鼓励职工在干中学、在学中干，做新型劳动者和建设者。
      企业制度创新迈大步
      正泰在产权制度改革上的不懈探索，被专家们认为是民营企业制度创新的成功范例。
      早在1994年，为了迅速扩大企业生产能力，形成规模效应，认同“财散人聚，财聚人散”古训的南存辉通过对温州正泰电器有限公司进行股权改造，将温州38家企业纳入正泰麾下，组建正泰集团公司，股东增至40位。
      到了1998年，正泰集团已在全国低压电器行业崭露头角，但在企业内部却存在“集而不团”的现象。比如同类产品有数家子公司在生产，分公司没有足够资金投入技术改造，还有一些技术、管理和营销骨干没有归属感等等，这些问题开始影响到正泰的良性发展。南存辉虚心向专家请教，决定再次稀释家族股权，对家族控制的集团公司主业进行股份制改造，把家族利益让出来，合并全部成员企业，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。正泰的股东由原来的40位增加到100多位，南氏家族的股份降到不足三分之一。
      为实现适度分离企业所有权和经营权，劝不称职的股东退出管理层。管理层采取公开选聘的办法，向社会广揽人才。正泰的管理团队中股东逐渐变少，熟悉现代企业运作的职业经理人高达85%。这个管理团队果然不负众望，让正泰集团的资产从1999年的21亿元增加至2007年的70亿元，销售收入由22亿元增加至近200亿元。
      通过不断的体制创新，正泰集团实现了企业所有权和经营权的适度分离，形成了较为完善的企业资产管理和运营体制，为坚持自主创新、打造自主品牌提供了强有力的制度保障。            
      正泰集团公关外联部副总经理廖毅给记者讲了一个他亲历的故事：“那是我刚进正泰不久，正泰召开‘正泰信息化建设咨询评审’的网上会议，主持人南存辉远在美国，其他与会领导在上海、杭州和温州等地。我当时想，网上又看不见人，谁参加不参加会议，他怎么知道？谁知，会议时间刚到，南存辉的秘书就打来电话，‘南董问你怎么还不到会呢？’我赶紧点击上网，找到‘会议室’，对话框里随即出现一行字：‘廖主任，你好！欢迎你参加会议，并积极发言。南存辉’。”
      “这只是‘数字化正泰’的一个小小功能。”电器公司企管信息部副总经理肖飓介绍，近年来，正泰信息化投入近1个亿，今后每年将持续投入约1000万元。现在，正泰已建成覆盖各地办事处和各大生产公司的广域网，具备全球范围内的移动接入能力，实施PDM、CAPP、CAD、QC、SPC等系统上线运行；系统成功地支撑了公司财务、销售、生产、人事等业务运行，不仅实现了企业信息资源的快速流动与共享，而且大大提升了管理水平。
      在高达十几米的物流仓库，工作人员介绍，以前原料进库和产品出库全肩扛背驮，效率低不说，物流的周转还极其不合理，进进出出全是外层的货，靠里边的和底层的就永远积压着。现在，采用全套微机控制的现代化仓储物流系统，货物像流水一般此进彼出，操作全是由机械手完成，每个环节的数量、品类和有效期限一目了然，货物周转周期缩短为55天，从而使得企业的资金运转始终处在最高效的匹配点。
      “数字化正泰”的成功实施，是建立在扎实的基础管理之上的。从1999年开始，正泰按照高低压电器、仪器仪表、建筑电器、工业自动化、汽车电器、输配电设备等产业，多次调整生产公司结构，目的是实现专业化生产。同时，引进、推广了一系列先进的管理经验。正泰聘请日本专家铃木春光，在生产线上推行精益生产，生产周期由原来的3至4天缩短到60分钟以内、生产人员减少17%、人均产量提高248%、生产效率提高了23%、场地利用率提高了27%。近年来，各生产公司全面推行6S管理。所谓的6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。正泰对每一项内容都提出了具体要求和考核制度，把严格的秩序观念灌输给每一位员工，使大家都成为工作现场的管理者。推行6S管理以后，不仅改善了生产现场环境，而且在提高生产效率，降低管理成本，提升产品品质等方面都收到了明显效果。
      了解正泰的人都会认同，这是一家善于学习的企业，这是一个勇于创新的团队。学习引领创新，创新推动发展。人们有理由相信，正泰人从“温州制造”走向“世界品牌”的梦想，终将一步步变为现实。